Economías de Escala Compartidas
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Hoy dejamos a un lado los análisis empresariales para adentrarnos en un tema especial: cómo algunas empresas logran construir ventajas competitivas duraderas a través de acciones estratégicas que no solo benefician a los clientes, sino que también aseguran su relevancia en el mercado por décadas.
Sin más preámbulos, ¡empecemos!
1. Jeff Bezos, 1997: Una visión a largo plazo
Para arrancar este artículo, viajemos al pasado: el año 1997. Ese año, Jeff Bezos publicó una de las cartas anuales más icónicas en la historia empresarial. En ella, el fundador de Amazon implementó una estrategia centrada en el cliente que, hasta el día de hoy, sigue siendo el núcleo del negocio.
Desde un principio, Bezos apostó por un enfoque poco convencional: priorizar el valor para el cliente por encima de las ganancias inmediatas o el retorno para los accionistas. Mientras que muchos líderes empresariales buscan satisfacer a los accionistas en el corto plazo, Bezos se dedicó a garantizar una experiencia excepcional para los clientes, ofreciendo productos a bajo coste y un servicio inigualable.
En los siguientes fragmentos de la carta de Jeff de 1997, se puede apreciar cómo su estrategia está enfocada en el largo plazo y en el cliente.
Todo gira en torno al largo plazo.
Seguiremos centrándonos sin descanso en nuestros clientes.
Obsesión por los clientes.
Mantenemos un enfoque tenaz en la experiencia de compra.
Bajamos drásticamente los precios, aumentando aún más el valor para el cliente. El boca a boca sigue siendo la herramienta de captación de clientes más poderosa que tenemos, y estamos agradecidos por la confianza que nuestros clientes han depositado en nosotros. Las compras repetidas y el boca a boca se han combinado para hacer de Amazon.com el líder del mercado de venta de libros en línea.
2. El impacto de los bajos precios en el corto plazo
En 1997, Amazon experimentó un crecimiento en ventas superior al 800%. Este éxito no fue resultado de precios elevados, sino del aumento en el volumen de clientes que se sintieron atraídos por los bajos precios y una experiencia de compra sobresaliente. Sin embargo, esta estrategia tuvo un coste: pérdidas significativas en los beneficios de la empresa, tanto en el EBITDA, EBIT y Beneficio neto.
Te estarás preguntando: ¿Por qué la empresa reporta una gran facturación y un notable crecimiento, pese a registrar pérdidas? Amazon invirtió agresivamente en investigación y desarrollo, infraestructura y personal para satisfacer la creciente demanda y ofrecer un servicio excepcional al cliente, ganando así su confianza. Estas acciones también sentaron las bases para un crecimiento sostenido y una mayor cuota de mercado en los años siguientes.
Muchas empresas logran un gran crecimiento en ingresos, pero a menudo no gestionan eficientemente la demanda desde una perspectiva operativa o priorizan ganancias a corto plazo sin reinvertir en la empresa. Aunque el crecimiento es positivo, la falta de inversión en infraestructura, personal y mejoras en los productos o servicios puede provocar la pérdida de clientes y, eventualmente, de ingresos. Por eso, es esencial acompañar el crecimiento con una gestión operativa sólida, como lo hace Amazon, por ejemplo.
3. Volumen
Por lo general, cuando una empresa ofrece precios más bajos que los del mercado, experimenta un aumento en el volumen y crecimiento de sus ventas. Esto ocurre porque la mayoría de las personas busca opciones más asequibles. Sin embargo, esta estrategia suele tener un impacto inicial en los beneficios, que pueden disminuir significativamente debido al aumento de los gastos operativos necesarios para manejar un mayor volumen y garantizar una experiencia satisfactoria al cliente, tal y como hemos comentado en el punto 2.
A medida que una empresa alcanza grandes volúmenes de producción, puede reducir significativamente sus costos. En el caso de las que fabrican sus propios productos, como Tesla, pueden llegar a producir más unidades de vehículos en menos tiempo, disminuyendo así el coste total unitario del producto vendido. Por otro lado, empresas que dependen de proveedores pueden negociar mejores precios al aumentar su volumen de compras. En ambos casos, el éxito de esta estrategia radica en el volumen. Esto se refleja en la fórmula: número de productos vendidos / (costes variables + costes fijos).
Tesla es un ejemplo reciente de esta estrategia. La compañía ha reducido los precios de sus vehículos eléctricos, manteniendo una alta calidad, mejorando continuamente la experiencia del cliente con actualizaciones de software y acelerando la carga de sus vehículos. Estas acciones han impulsado significativamente el volumen de sus ventas.
Este aumento de volumen no solo refuerza su posición en el mercado, sino que también le permite reducir los costes unitarios, un logro que ya está empezando a materializarse. Tal como ocurrió con Amazon en sus primeros años, Tesla ha hecho del volumen el eje central de su estrategia de crecimiento.
En la siguiente imagen, se puede observar cómo los márgenes de beneficio de Tesla han disminuido recientemente. Sin embargo, se espera que esta tendencia se revierta en el futuro, a medida que la estrategia continúe dando resultados.
(El beneficio neto ha experimentado un pico al alza reciente debido a cuestiones fiscales, no por la operativa del negocio).
Una vez se logre un menor costo por unidad vendida, la empresa puede optar por dos caminos.
4. La dualidad de los precios bajos
Cuando una empresa logra reducir significativamente sus costos de producción gracias al volumen, enfrenta dos caminos estratégicos:
Expandir márgenes, aumentando ligeramente los precios o ajustándolos por inflación para no perder poder adquisitivo.
Volver a reducir los precios de sus productos o servicios, captando un mayor volumen y prolongando su ventaja competitiva de manera más duradera.
Aunque el aumento de precios no es necesariamente negativo, esta estrategia puede limitar la sostenibilidad de la ventaja competitiva. Por el contrario, la reducción de precios fomenta una mayor lealtad del cliente al ofrecer productos más accesibles, reforzando un ciclo de crecimiento continuo. Este enfoque es especialmente efectivo en empresas como Costco, que combina precios bajos con un modelo de membresías, asegurando ingresos recurrentes y fidelidad del cliente.
Costco, por ejemplo, permite a sus clientes acceder a productos a casi precio de costo si pagan una cuota anual de membresía. Este modelo no solo genera ingresos constantes, sino que también refuerza su posición competitiva: los clientes regresan por los precios bajos y la buena experiencia de compra en sus grandes almacenes, lo que impulsa un alto volumen de ventas. Gracias a este volumen, la empresa puede mantener su infraestructura y negociar mejores precios con proveedores, algo que sería inviable con precios más elevados.
Sin embargo, esta estrategia no es aplicable a todas las industrias. En sectores como el lujo, donde la exclusividad y la imagen de marca son fundamentales, los precios altos son una parte intrínseca de la propuesta de valor. Empresas como Louis Vuitton, Hermès o Ferrari han construido su éxito sobre la base de productos exclusivos que simbolizan estatus y prestigio. Reducir precios en este contexto pondría en riesgo su posicionamiento.
Finalmente, es importante recalcar las altas barreras de entrada que enfrentan los competidores de empresas como Costco, Amazon o Tesla. Estas barreras incluyen inversiones iniciales significativas en infraestructura, la dificultad de alcanzar economías de escala similares y, sobre todo, la gran lealtad de sus clientes.
Te dejo con una pregunta para reflexionar: si tuvieras 200 mil millones de dólares, ¿competirías con estas empresas?
5. La consecuencia de bajar los precios de los productos a largo plazo
Jeff sabía que, tarde o temprano, se activaría el apalancamiento operativo. Esto significa que llegaría un punto en el que el crecimiento de los gastos operativos se ralentizaría mientras el crecimiento de las ventas superaría al de los costos de las ventas y gastos operativos. Gracias al volumen acumulado durante años, esto permitiría que los beneficios y los márgenes fueran gradualmente positivos.
De hecho, no fue hasta 2003-2004 que Amazon logró obtener sus primeros beneficios positivos.
Esta estrategia suena sólida en teoría y, en principio, nada debería salir mal. No obstante, surge una gran pregunta: ¿Cómo podía la empresa invertir tanto dinero si aún generaba pérdidas?
La respuesta es simple: gracias a los inversores. Amazon se financiaba mediante la emisión de acciones en el mercado, lo que le permitió obtener capital adicional para continuar ejecutando su estrategia. Incluso hoy en día, la empresa sigue emitiendo acciones para financiar ciertas operaciones, aunque cabe destacar que ahora genera beneficios y mantiene márgenes positivos.
Un caso particularmente interesante, con una estrategia incluso más avanzada que Amazon y Tesla, es el de Costco. Tras casi 50 años desde su fundación, en las últimas tres décadas Costco ha experimentado una expansión significativa en sus márgenes de beneficio. Como se observa en la imagen 9, sus márgenes son consistentes, estables y en constante crecimiento. Esto se debe al aumento de las ventas frente a los costos y gastos, además de una infraestructura sólida y consolidada.
Costco se posiciona como la empresa más avanzada en esta estrategia, seguida de Amazon y, posteriormente, Tesla, que aún se encuentra en una etapa más temprana de su implementación. Es probable que, con el tiempo, tanto Amazon como Tesla alcancen niveles similares de consistencia, estabilidad y expansión de márgenes. Amazon, por ejemplo, ya prevé que sus márgenes se consoliden en los próximos años, volviéndose menos volátiles. Tesla, por otro lado, aún enfrenta un camino largo hacia la estabilidad, ya que sigue invirtiendo intensivamente en investigación y desarrollo (I+D), infraestructura y expansión en nuevas plantas de producción. Su situación actual me recuerda a la Amazon de 2002, antes del desarrollo de AWS.
Esta estrategia no es para los impacientes: requiere años de esfuerzo, productos de calidad, innovación constante y grandes aportes de capital por parte de los inversores. No es un proceso rápido ni sencillo, pero, si se ejecuta con éxito, puede dar lugar a una empresa capaz de perdurar durante décadas.
6. Nick Sleep y Qais Zakaria
El concepto que hemos desarrollado en este artículo tiene un nombre: Economías de Escala Compartidas. Este término fue fomentado por Nick Sleep y Qais Zakaria, gestores del fondo de inversión Nomad Investment Partnership. Este fondo, desde su inauguración en septiembre de 2001 hasta finales de 2013, logró una rentabilidad media anual compuesta del 18,4% neta de comisiones, un desempeño extraordinario para sus inversores.
Tras leer muchas de sus cartas semestrales, encontré varios fragmentos donde describen esta estrategia en detalle. En resumen, las empresas que aplican las economías de escala compartidas pueden tener márgenes más bajos que los de su competencia, pero logran una ventaja competitiva mucho más duradera.
Un caso destacado es Costco, que ejemplifica de manera magistral este enfoque. En una de las cartas de Nick Sleep, se abordó por qué muchos inversores subestimaban a Costco y cómo la estrategia de economías de escala compartidas reducían la probabilidad de fracaso. Sleep explicaba que, en general, el éxito atrae competencia, y esta, junto con el flujo de capital, tiende a eliminar la rentabilidad excesiva de una industria. Sin embargo, empresas como Costco se protegen de este ciclo al reinvertir continuamente los ahorros de costos en beneficio del cliente, extendiendo la vida útil de su ventaja competitiva.
Nick y Qais comentaban que, Costco, a menudo malinterpretada por los inversores, enfrentaba tres casuísticas erróneas que influían en la valoración de sus acciones a principios del siglo XXI:
“La empresa tiene márgenes bajos”: Con un margen en el beneficio neto del 1,7% (en comparación con el 3,6% de Wal-Mart y el 4,2% de Target), muchos lo veían como una debilidad. Pero este margen reducido refleja una estrategia deliberada: aplazar ganancias inmediatas para prolongar la vida de la empresa. Al bajar precios y evitar atraer competencia, Costco asegura un crecimiento sostenible a largo plazo.
“Es caro por las 24 veces beneficios (PER)”: Esta métrica subestimaba la verdadera capacidad de la empresa. Si Costco aumentara ligeramente los precios, podría generar márgenes similares a los de Wal-Mart, lo que multiplicaría sus beneficios. Sin embargo, esto socavaría su modelo al permitir que los competidores igualen su propuesta de valor.
“Costco tiene un problema de costos”: Los costos habían aumentado en un corto periodo de tiempo como porcentaje de los ingresos debido a la expansión en infraestructura y a los beneficios para empleados, especialmente en estados como California. No obstante, esta inversión era clave para preparar a la empresa para su siguiente etapa de crecimiento y aprovechaba economías de escala futuras.
La visión de Jim Sinegal, fundador y CEO de Costco, resume esta filosofía. Según él, la empresa prioriza a sus tres principales grupos de interés en el siguiente orden: trabajadores, clientes y accionistas.
Sleep concluyó que esta estrategia no solo diferenciaba a Costco de su competencia, sino que también la hacía menos propensa al fracaso. Reducir precios constantemente, en lugar de maximizar márgenes a corto plazo, crea un ciclo virtuoso de crecimiento sostenible, fidelidad del cliente y ventaja competitiva duradera.
Esta estrategia requiere paciencia, disciplina y una visión de largo plazo, pero cuando se ejecuta correctamente, resulta en un modelo de negocio rentable y sostenible. Ejemplos como Costco, Amazon y Tesla ilustran cómo las economías de escala compartidas pueden transformar empresas en líderes de mercado con ventajas competitivas difíciles de replicar.
Otro caso destacado es Amazon, cuya estrategia fue elogiada por Nick Sleep y Qais Zakaria en su carta anual de 2006. En ella, citaron palabras de Jeff Bezos del informe anual de 2005, donde describía con gran claridad el enfoque estratégico de la compañía: aportar valor al cliente. Bezos explicó cómo la decisión de reducir continuamente los precios año tras año, aunque parecía arriesgada a corto plazo, generaba un impacto positivo a largo plazo.
Nuestra eficiencia y escala nos permiten reducir los precios de forma continua y significativa para los clientes. Aunque matemáticamente sería más lógico subir los precios, creemos que devolver incesantemente las mejoras de eficiencia y economías de escala a los clientes en forma de precios más bajos genera un círculo virtuoso. Este ciclo virtuoso conduce, en el largo plazo, a un mayor crecimiento del flujo de caja libre y, en consecuencia, a una Amazon mucho más valiosa. - Palabras de Jeff Bezos en el informe anual del 2005 de la compañía.
Bezos también reconocía los límites de las herramientas analíticas a corto plazo. Aunque podían medir el efecto inmediato de una reducción de precios en el aumento de volumen de ventas, era difícil predecir el impacto a largo plazo. Sin embargo, su convicción era que esta estrategia fomentaría un crecimiento exponencial al ofrecer una experiencia de cliente excepcional, generando un mayor tráfico y creando así un ciclo interminable de mejora y expansión.
Esta filosofía estratégica, basada en reinvertir continuamente las economías de escala en beneficio del cliente, se alinea perfectamente con el concepto de economías de escala compartidas desarrollado por Sleep y Zakaria.
Amazon y su círculo virtuoso reflejan este enfoque en acción. Aunque nadie podía prever con certeza el impacto de estas decisiones hace veinte años, hoy sabemos que esta estrategia ha contribuido a crear una de las empresas más exitosas de la historia.
Y hasta aquí el fin de este artículo.
Espero que hayas entendido el significado y el trasfondo de las economías de escala compartidas, y que, sobre todo, hayas disfrutado de la lectura.
Para mí es importantísimo recibir tu feedback para poder ofrecer los mejores análisis y artículos posibles en un futuro. Por eso, si pudieras realizar estas dos encuestas, me ayudarías mucho.
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Muchas gracias y un fuerte abrazo.
Los análisis y artículos de este canal nunca serán una recomendación de compra ni de venta. Mi objetivo principal es que el contenido aporte valor a la comunidad inversora.
Muy interesante Dani! Da a pensar como va a ser mas “asequible” que empresas sigan este modelo en parte gracias a la automatización y reducción de costes operativos que traerá la IA